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Homeoffice-Biases

Lock-down, Remote Work, Homeoffice - wir haben jetzt einige Monate Erfahrung gesammelt, natürlich auch mit Zoom, Webex, Teams,… Gibt es hier spezielle Biases, die unsere Entscheidungen beeinflussen?

Selbstverständlich!

Es sind vor allem der "Spotlight Effect" und der "Distance Bias", die deutlich wirken können.

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Nachhaltig Verhalten ändern

Wer hat den "Honeymoon-Effekt" bei Trainings schon einmal erlebt?

Ich kenne ihn sehr gut, vor allem aus jüngeren Jahren. 

Er bezeichnet das Phänomen, dass nach Seminaren oder Workshops eine kurzfristige Verbesserung eintritt. Diese lässt aber rasch wieder nach, womit wir wieder am Anfangspunkt stehen. 

Zeit und Geld sind relativ sinnfrei investiert worden - was funktioniert besser?

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Ungleichheit, Diskriminierung & Auswege

Ungleichheit, Ausgrenzung und offensichtlicher Rassismus - all diese Themen standen in letzter Zeit im Rampenlicht. Obwohl in den meisten Ländern demokratische Regierungsformen vorherrschen, gibt es in jeder Gesellschaft und in den meisten Organisationen Unterschiede zwischen verschiedenen Gruppen, die bis zu offener Diskriminierung unterschiedlichster Art führen können. Wie können wir dieses Phänomen erklären und was kann man dagegen tun?

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Tags: de-biasing

Schlüsse aus der Krise - wie gehen wir weiter?

Heuer ist ein seltsames Jahr - viele Menschen wurden unsanft aus gewohnten Bahnen gestoßen und haben in den letzten Wochen viele, teils neue, Erfahrungen gemacht. Nachdem ich im letzten Monat darüber geschrieben hatte, was die Krise mit uns macht sowie welche Kompetenz gerade jetzt nützlich ist, stelle ich nun eine weitere Frage: Welche Schlüsse können wir ziehen, wie es weiter geht?

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Was macht die Krise mit uns?

Jetzt im April 2020 ist ein passender Zeitpunkt erste Bilanz zu ziehen, was wir in diesem Jahr beobachtet konnten. Was als lokales Phänomen in einer fernen chinesischen Provinz begann, die viele nicht kannten, entpuppte sich als "schwarzer Schwan", der die Grundlagen unserer eingespielten Routinen kräftig durcheinander wirbelte.

Was konnten wir in der Covid-19-Krise beobachten - an uns, an anderen? Was hat die Krise mit uns gemacht? Welche Schlüsse ziehen wir daraus?

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Response-ability - mehr als Verantwortung

Die letzten Wochen haben Eindruck gemacht - bei allen meinen Freunden und Bekannten hat sich das Leben verändert. Plötzlich Homeoffice, finanzielle Sorgen, der Verlust von der gewohnten Bewegungsfreiheit und Vielfalt, mehr Druck im Job, Wegfall vom Hauptinhalt der Arbeit - alles dabei und noch viel mehr.
Welche Kompetenz hilft uns damit besser umzugehen?

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Biases in der Gründungsphase & beim Geschäftsausbau

Ein Unternehmen zu gründen bzw. auszubauen bedeutet viele Entscheidungen zu treffen. Unsere unbewusste Seite ist selbstverständlich höchst aktiv und führt uns leicht auf die falsche Spur - hier die wichtigsten Biases, die auch mich in den letzten Monaten intensiv begleitet haben. 

[In der Blog-Übersicht wird hier ein Weiterlesen-Link angezeigt]

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09.09.2020 11:25

Homeoffice-Biases

Lock-down, Remote Work, Homeoffice - wir haben jetzt einige Monate Erfahrung gesammelt, natürlich auch mit Zoom, Webex, Teams,… Gibt es hier spezielle Biases, die unsere Entscheidungen beeinflussen?

Selbstverständlich!

Es sind vor allem der "Spotlight Effect" und der "Distance Bias", die deutlich wirken können.

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Spotlight Effect - wir fühlen uns stärker im Mittelpunkt als es der Fall ist 

Der Bias beschreibt die Tendenz das Ausmaß zu überschätzen, wie uns andere wahrnehmen. Das heisst, dass andere unseren Auftritt bzw. die generelle Außenwirkung (z.B. bei einem "bad hair day" oder einem Fleck auf dem Shirt) signifikant weniger Bedeutung zumessen als wir selbst glauben.

 

Videokonferenzen können diesen Effekt leicht verstärken - in Studien zeigte sich etwa, dass sich die Teilnehmenden teilweise über  50% der Zeit damit beschäftigen sich selbst anzusehen und ihre Wirkung zu überprüfen.

Das Fehlen non-verbaler Kommunikation bzw. technische Schwierigkeiten bei Videomeetings machen diese an sich schon anstrengend. Der Spotlight Effekt, der zusätzliche Fokus auf die eigenen Wirkung, verstärkt dies - wir empfinden daher ein zweistündiges Zoom-Meeting als wesentlich ermüdender als ein Gespräch face-to-face.

 

Was ist das Problem? Wir verlieren nicht nur Fokus auf den eigentlichen Inhalt, der zusätzliche Stress-Faktor kann dazu führen sich weniger Informationen aus dem Videomeeting zu merken bzw. weniger effektiv teilzunehmen. 

 

Was können wir machen - De-Biasing in Action:

  • Wenn man sich dabei ertappt im Videomeeting wieder aufs eigene Bild zu sehen, am besten ins Gedächtnis rufen, dass das Aussehen von anderen nicht als negativ gesehen wird (vergleichsweise wirkt zu große Nähe zur Kamera, Essen oder Kaugummikauen wesentlich störender)
  • Vielleicht braucht es gar kein Videomeeting - das Telefon kann wohl viele Themen abdecken und dadurch negative Effekte mildern. Video ist v.a. bei virtuellem Engagement vorteilhaft - hier hilft kritisch Medium, Nutzen und mögliche Nachteile zu bedenken, bevor das Meeting organisiert wird.
  • Visuelles hilft beim Verständnis von Botschaften - es muss der Fokus aber nicht auf Personen liegen. Screen Sharing kombiniert mit nur punktuellem Video-Einsatz kann hier effektiv sein.

 

Remote Work kann nicht nur stärker ermüden, es gibt hier auch einen Effekt, der auf Priorisierung und Beurteilungen wirkt.

 

Distance Bias - aus den Augen, aus dem Sinn

Dieser Bias bezeichnet die Tendenz das, was nahe bei uns ist, zu favorisieren (gilt nicht nur räumlich, sondern auch zeitlich - die nahe Deadline wird etwa als wichtiger gesehen als die spätere).

Der Bias wirkt sich in mehrerer Hinsicht aus:

  1. Auf unsere Priorisierung - die Arbeit im Homeoffice kann eine gefühlt stärkere Distanz zu den Aufgaben mit sich bringen. Diese werden möglicherweise im Vergleich mit unmittelbar verfügbaren Alternativen zuhause weniger priorisiert bzw. mit weniger Fokus erledigt.
  2. Auf die Bewertung bzw. Beurteilung von Ressourcen oder Personen - die Nähe beeinflusst die Präferenz zwischen mehreren Optionen. Dies muss nicht unbedingt das beste Kriterium für eine Entscheidung sein. Die Sichtbarkeit und Nähe bedeutet stärkere Fokussierung - wenn etwa eine Person im Büro mit der Teamleiterin sitzt und zwei andere zuhause bzw. an einem anderen Standort arbeiten, ist eine unbewusste Präferenz zur nahen Person wahrscheinlich.

 

Dieser Bias kann die Wichtigkeiten bzw. Wertigkeiten verzerren - auch hier sind De-Biasing Maßnahmen sinnvoll:

  1. Zeitlich nähere Informationen werden leichter im Gedächtnis behalten (siehe auch availability bias). Dies kann sich etwa bei Mitarbeitergesprächen auswirken, bei denen der Fokus weg von der gesamten Beurteilungsperiode hin zu kürzlichen Ereignissen und Anekdoten geht > es empfiehlt sich eine effektive Dokumentation wesentlicher Punkte über einen längeren Zeitraum anzulegen.
  2. Interaktionen (z.B. in einem Team) sollten bewusst ausgeglichen gestaltet werden. Im Falle eines Mix zwischen Teammitgliedern im Büro und im Homeoffice sind letztere daneben stärker gefordert, pro-aktive Kommunikation zu suchen.
  3. Aufgaben können gemeinsam nach klar definierten Kriterien priorisiert werden. Distanz bedeutet Verzerrungen - gemeinsame Diskussion und Aufgabenaufteilung hilft die jeweiligen Ziele besser zu erreichen.

 

Gerne schicke mir weitere Herausforderungen, Biases und Lösungsansätze zu Remote Work oder auch zu anderen gerade relevanten Themen!

 

Im Workshop "Bewusst besser entscheiden" legen wir besonderen Fokus auf die Wahrnehmung und deren Auswirkungen auf unser Verhalten - wir können dabei gerne näher ins Thema Remote Work eintauchen!  

03.09.2020 15:06

Nachhaltig Verhalten ändern

Wer hat den "Honeymoon-Effekt" bei Trainings schon einmal erlebt?

Ich kenne ihn sehr gut, vor allem aus jüngeren Jahren. 

Er bezeichnet das Phänomen, dass nach Seminaren oder Workshops eine kurzfristige Verbesserung eintritt. Diese lässt aber rasch wieder nach, womit wir wieder am Anfangspunkt stehen. 

Zeit und Geld sind relativ sinnfrei investiert worden - was funktioniert besser?

[In der Blog-Übersicht wird hier ein Weiterlesen-Link angezeigt]

Im Webinar "Krisenmodus" ist die Frage mehrmals aufgetaucht, was gute Wege sind um neue Impulse längerfristig zu verinnerlichen und dadurch auch eigenes Verhalten zu verändern. Gerade für Personen, die an ihrer Resilienz arbeiten oder daran bestehende Muster (etwas durch De-Biasing) zu verändern, ist dies entscheidend.

Es gilt also den "Honeymoon-Effekt" möglichst gering zu halten.


Was funktioniert nicht? 

Unser bewusstes Denken ("System 2") lässt sich schnell von quick fixes, Selbsthilfe-Kurzvideos oder guten Anekdoten überzeugen - auf kognitiver Ebene verstehen wir rasch, was Lösungen für unsere Themen sein können. Leider funktionieren einfache Schritt-für-Schritt Anleitungen zwar gut um etwa ein Ikea-Regal zusammen zu bauen (zumindest meistens…), aber nicht um tief verwurzelte Verhaltensmuster umzuändern.


Was funktioniert dann besser?

Die Gehirnforschung (anschaulich erklärt etwa in "Primal Leadership" von Goleman/Boyatzis/McKee) und die Verhaltensforschung zeigen uns, dass wir Geduld brauchen. 

Unsere Muster sind vor allem im limbischen Teil des Gehirns (dem "Säugetierhirn") verankert und sind wesentlich weniger flexibel als unser bewusstes, analytisches Denken. Das limbische Gehirn ist für die Filterung von Informationen (die Wahrnehmung), Emotionen und blitzschnelle Reaktionen zuständig - alles Elemente, die bereits früh in unserem Leben geprägt werden (unser individuelles "Script") und unbewusst aktiv sind.

Das bedeutet, dass "Re-Scripting" mehr Zeit und Fokus braucht (leider).

Im bewussten Denken fällt es sehr leicht mir eine rote Blume und dann eine gelbe vorzustellen. Im unbewussten Teil kann ich meine Reaktionen auf externe Reize, die ich lang zuvor gelernt habe, nicht sofort abstellen. Kurz: wenn eine limbische Verbindung ein neuronales Muster geschaffen hat, braucht es eine limbische Verbindung um es zu ändern.


Wie geht das?

Je besser die eigene Selbstwahrnehmung (etwa der Emotionen, des Kontextes dabei und der jeweiligen Reaktionsmuster) und je höher die Bereitschaft sich auf sich selbst einzulassen sind, desto einfacher fällt der Start aus. Ich bemerke dies regelmäßig in De-Biasing Workshops, wenn "der Knopf aufgeht" und den Teilnehmenden unbewusste Mechanismen klarer werden (z.B. die Anfälligkeit für den Bestätigungsfehler).

Der nächste Schritt stellt eine bewusste Entscheidung dar, was man eigentlich anders machen möchte (z.B. den Bestätigungsfehler reduzieren, weil er zu einer engen Denke beiträgt). 

Neben Fokus und Motivation empfiehlt sich viele kleinere Schritte zu machen anstatt zu große Ziele anzupeilen. Beispiel: ich verstehe aufgrund gesteigerter Selbstwahrnehmung die Situationen besser, bei denen ich in den Bestätigungsfehler kippe - wenn der Kontext wieder zutrifft (z.B. ich suche gerne bestätigende Informationen für meine Lieblingsidee und keine widersprechenden), baue ich mir bewusst eine kleine Nachdenkpause ein und überlege mir Alternativen in dieser konkreten Situation, bevor ich weitermache. 

Zentral sind hier Wiederholungen und regelmäßiges Feedback (eigenes bzw. besser noch von anderen), um hier neue Muster Schritt für Schritt zu verankern und um neue Routinen zu entwickeln.


Der Vorteil? 

Das limbische System lernt langsamer,  dafür aber dauerhaft - erfolgreiches Re-Scripting bleibt als neuer "Standard" bestehen. Es ist ähnlich wie bei körperlichem Training, das regelmäßig, nicht zu intensiv und punktgenau wirkt und so die gewünschten Ergebnisse bringt. Der Weg führt daher von bewussterer Wahrnehmung hin zu mehr Selbststeuerung.

Ich wende diesen Ansatz aktiv an - selbst, aber auch in Workshops und Webinaren (z.B. Bewusst besser entscheiden). Dies trägt dazu bei wirkliche Verbesserungen umzusetzen und den "Honeymoon-Effekt" zu umschiffen.

Die Reise dauert manchmal länger, als wir wollen - es gibt aber dadurch auch mehr zu entdecken!

30.06.2020 11:27

Ungleichheit, Diskriminierung & Auswege

Ungleichheit, Ausgrenzung und offensichtlicher Rassismus - all diese Themen standen in letzter Zeit im Rampenlicht. Obwohl in den meisten Ländern demokratische Regierungsformen vorherrschen, gibt es in jeder Gesellschaft und in den meisten Organisationen Unterschiede zwischen verschiedenen Gruppen, die bis zu offener Diskriminierung unterschiedlichster Art führen können. Wie können wir dieses Phänomen erklären und was kann man dagegen tun?

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"Wollen Sie Gleichheit und dieselben Chancen für alle ohne Diskriminierung?" Unmittelbar gefragt, würden die meisten Personen dieser Aussage zustimmen. Aber warum sehen wir regelmäßig Fälle von Diskriminierung, Ungleichheit der Geschlechter, Rassismus, Auseinandersetzungen zwischen Altersgruppen oder Exklusivität in Eliten und Unternehmensvorständen?

Sind es nur wenige, die bei vielen den Ton angeben und die Stimmung beeinflussen? Was liegt unter der Oberfläche?

Meiner Ansicht nach gibt es zwei grundlegende Faktoren, die sich stark auswirken.

1. Der soziale Kontext

Es kommt darauf an, in welcher Gesellschaftsform und welcher Art von Familie wir aufwachsen, welche Freunde wir finden und was wir im Laufe der Jahre erleben. Es gibt Spezialisten für dieses Thema, deshalb will ich hier nicht zu tief gehen - aber generell gilt: Je mehr man lernt, dass Vielfalt, Toleranz und Verschiedenheit positive Werte sind, desto mehr Sympathie wird man ihnen entgegenbringen. Wer sich persönlich als Individuum akzeptiert fühlt, wird weniger Tendenzen haben andere zu diskriminieren.

Die kontextuelle Seite ist wichtig, aber es gibt etwas, das tiefer geht.

2. Die unbewusste Seite

Die menschliche Spezies ist darauf ausgerichtet in Gruppen zu arbeiten; dies war der Überlebensmechanismus über Tausende von Jahren, als der Mensch noch nicht an der Spitze der Nahrungskette stand. Die Grenze von ~150 Personen, die man auch heute noch als physisches Netzwerk handhaben kann, wurzelt in dieser uralten Orientierung. Die Gruppe bedeutete alles in dieser lebensfeindlichen Umgebung.

Das zweite Schlüsselelement für das Überleben der menschlichen Spezies war die Entwicklung von Denk-Abkürzungen für lebensrettende Entscheidungen (z.B. die Regel Kampf / Flucht / tot stellen). Als Folge davon bildeten sich starke Muster aus, die im ideal zum Überleben beitrugen - ohne Notwendigkeit, dass diese ins Bewusstsein eintreten mussten. Wenn eine Bedrohung nahe war, hatte das Bedürfnis nach Reflexion oder Erkenntnis in dieser Situation keinen Wert - die richtige intuitive Entscheidung (z.B. wegzulaufen) definierte Überleben oder Tod.

Wir tragen diese Muster immer noch in uns - aufgrund des Fortschritts nahm ihr Wert für uns mit der Zeit ab. Im heutigen modernen Lebenskontext sind einige davon schädlich, wenn wir sie immer noch in Situationen anwenden, in denen eine rationale Reaktion angemessener wäre - wir sprechen von unbewussten Biases.

 

Vorteile und Probleme von Kategorien

Die Kategorisierung ist eines der Grundmuster, das wir vor langer Zeit gelernt haben anzuwenden. Was bedeutet das? Elemente externer Informationen werden gruppiert und mit einem grundsätzlichen Urteil verbunden. Typischerweise ist dies binär - positiv oder negativ, gut oder schlecht, schwarz oder weiß - die weitergehende Differenzierung ist ein bewusster Prozess, der erst als zweiter Schritt bei Bedarf folgen kann.

Dies bedeutet eine rasche Komplexitätsreduktion und Verdichtung von Informationen, wodurch das vereinfacht wahrgenommen wird, was unsere Sinne von der Umwelt zurückmelden. In der Steinzeit war dies hilfreich, um beispielsweise sofort zu erkennen, ob es sich bei dem Objekt auf dem Boden um ein Stück Holz oder eine Giftschlange handelt. Die Abkürzung erwies sich als valide und nützlich.

Heutzutage ist die Gefahr, an Schlangenbissen zu sterben, in weiten Teilen der Welt äußerst gering. Der Kontext hat sich erheblich weiterentwickelt, nicht so unsere unbewussten Muster. Während der Wunsch, zu kategorisieren und zu vereinfachen, nach wie vor in uns wirkt, ist die externe Information, die mit den Denk-Abkürzungen beurteilt wird, anderer Natur - das Ergebnis mag weder gültig noch nützlich sein, die intuitive Schlussfolgerung falsch.

So what? Kategorisierung und schnelles Urteilsvermögen haben immer noch ihren Platz im modernen Leben, allerdings nicht in jeder Situation. Die erste Empfehlung ist, sich einfach bewusst zu sein, dass diese Muster in jedem Menschen funktionieren, also auch in einem selbst.

 

In-group bias

Eine Denk-Abkürzung, mit der Menschen unbewusst beurteilt werden, heißt In-group bias. Damit ist die Tendenz gemeint, Menschen zu bevorzugen, die wir als zur selben Gruppe gehörend wie wir selbst wahrnehmen. Die wahrgenommene Ähnlichkeit schafft Sympathie, wahrgenommene Außenseiter (daher Nicht-Gruppenmitglieder) werden negativ beurteilt. Dieser grundlegende Mechanismus ist immer noch vorhanden wie in den frühen Tagen der Menschheit (z.B. eigener Stamm = gut, feindlicher Stamm = schlecht).

Die Wirkung auf Diskriminierung ist offensichtlich - der in-group bias wirkt immer dann, wenn eine Bindung zu einer definierten Gruppe besteht (Geschlecht, Alter, Rasse,... ebenso weniger offensichtlich wie das unterstützte Sportteam, die relevante Online-Gruppe usw.). Die Gefahr besteht darin, die Grenzen zu scharf und zu binär zu ziehen, basierend auf einfachen Merkmalen wie etwa der Hautfarbe. Eine zusätzliche Giftdosis kommt über den Bestätigungsfehler (confirmation bias) hinzu (für näheres siehe diesen Artikel). Er bewirkt die Tendenz die Wahrnehmung und Beurteilung bestimmter Merkmale der Out-Group durch die In-Group zu verstärken (z.B. besteht vielleicht die Meinung, dass "Frauen kein Auto fahren können" > sie wird verstärkt, wenn der nächste Bericht über einen Unfall, an dem eine Frau beteiligt ist, innerhalb der In-Group geteilt wird). Hier spielt der bereits erwähnte soziale Kontext eine entscheidende Rolle - welche anderen Gruppen werden wertgeschätzt, welche als nicht gleichwertig gesehen.

 

Ungleichheit am Arbeitsplatz

Interessanterweise ist das Phänomen auch im täglichen Arbeitsleben stark präsent - organisatorische "Silos" etwa sind den meisten ein Begriff. Ein weiteres Anwendungsgebiet sind Persönlichkeitstyp-Bewertungen (laut einer Studie verwenden etwa 80% der Fortune-500-Unternehmen Myers-Briggs-Kategorien für Personalentscheidungen). Die Kriterien der Validität und Nützlichkeit sollten auch hier vorhanden sein, leider erfüllen einige weit verbreitete Systeme wie Myers-Briggs diese Kriterien nicht. Wenn man als nicht passend für eine definierte Zielkategorie beurteilt werden (z.B. im Rekrutierungsprozess oder bei Beförderungen, da aufgrund der Kategorisierung prognostiziert wird, dass man nicht die passende Person ist), führt ein derartiges Verfahren mittelfristig zu weniger Diversität in Unternehmen. Personalentscheidungen sind kritisch für Vielfalt in Organisationen - auch wenn versucht wird objektive Prozesse und (digitale) Tools zu verwenden, können dennoch stark wirkende unbewusste Biases enthalten sein. Es braucht daher einen kritischen Blick sowie umfassendes Wissen zu Biases, um hier tatsächlich effektive Lösungen zu finden. 

 

Auswege

Zweite Empfehlung: immer kritisch ansehen, welche Kategorisierungsmechanismen gerade bestehen sowie deren mögliche Konsequenzen. Vielleicht sind systematische De-Biasing-Maßnahmen erforderlich, z.B. um verzerrende Instrumente zu ersetzen oder weitere Elemente im Entscheidungsprozess hinzuzufügen.

Wie könnte das aussehen? In meiner letzten Unternehmensrolle musste ich mein Team neu formieren. Ich habe mich dabei bewusst für Diversität entschieden - 50% weiblich, unterschiedliche berufliche Hintergründe und Nationalitäten sowie wahrgenommene Charaktere (basierend auf meinem subjektiven Urteil). Meiner Erfahrung nach hat sich dies manchmal seltsam angefühlt, gerade weil ich keine Klone von mir selbst gewählt habe. Vor allem am Anfang gab es Schwierigkeiten in die Gänge zu kommen. Meiner Meinung nach ist es aber genau die Aufgabe des Teamleiters, diese Herausforderung anzunehmen. Wir investierten Zeit in die Teambildung und darin unsere komplementären Fähigkeiten, Fertigkeiten und Standpunkte schätzen zu lernen. Die positiven Effekte dieser Investition kamen überraschend schnell, hinsichtlich Leistung, Teamgeist und Einstellung. Ich kann definitiv empfehlen, in Vielfalt zu investieren!

Besonders wichtiger Punkt: Diversity-Schulungen werden zu Recht kontrovers diskutiert. Man kann durch ein Training Bewusstsein schaffen und Impulse zur Reflexion setzen, aber tief verankerte Muster kann man dadurch nicht ändern. Das limbische System im menschlichen Gehirn ist die uralte Heimat vieler Biases. Verhaltensänderungen geschehen nicht allein dadurch, dass man Informationen an das kognitive System weitergibt (wie es in einem Training oft geschieht). Systematisches De-Biasing geht darüber hinaus und beinhaltet das Erlernen neuer Muster. Ein Basis-Training eignet sich am besten als erster von vier Schritten. Kontaktiere mich gerne, um weitere Informationen zu erhalten sowie zur Abklärung möglicher Maßnahmen, um nachhaltige Effekte zu erzielen!

Zur Zeit bekunden viele Organisationen ihre positive Haltung zu Diversität und geben sich ablehnend zu Diskriminierungen. Das ist gut. Strukturen, Denkmuster und unbewusste Faktoren ändern sich dadurch allerdings noch nicht. Hier braucht es tiefer gehende und systematische Schritte!

Diversität und Integration müssen ihren Platz in unserer Gesellschaft haben. Es ist harte Arbeit hier voranzukommen, da unsere unbewussten Muster das Risiko der Diskriminierung verstärken.

Am besten bei sich selbst starten,  die Verantwortung für Response-ability übernehmen und danach auf andere ausstrahlen wo auch immer möglich, um etwas zu bewirken!

27.05.2020 10:20

Schlüsse aus der Krise - wie gehen wir weiter?

Heuer ist ein seltsames Jahr - viele Menschen wurden unsanft aus gewohnten Bahnen gestoßen und haben in den letzten Wochen viele, teils neue, Erfahrungen gemacht. Nachdem ich im letzten Monat darüber geschrieben hatte, was die Krise mit uns macht sowie welche Kompetenz gerade jetzt nützlich ist, stelle ich nun eine weitere Frage: Welche Schlüsse können wir ziehen, wie es weiter geht?

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Wie viele andere auch, habe ich in den letzten Wochen viele Webinare besucht und dabei sehr bewusst hineingehört, wie verschiedene Communities die nähere Zukunft sehen. Was ist die Quintessenz?

Die durch Covid19 ausgelöste Krise gab direktes und teilweise brutales Feedback, hielt uns sozusagen einen Spiegel vor die Nase, etwa:

  • Für Unternehmen - wie schnell und flexibel konnten wir umstellen? Wie anfällig sind wir für rasche Veränderungen des Umfelds? Welche Optionen haben wir für die Zukunft?
  • Für Teams - wie stabil und verlässlich sind wir? Wie gut konnten wir remote zusammenarbeiten? Wie gut ist unser Netzwerk?
  • Für Einzelpersonen - Wie resilient bin ich selbst? Wie gehe ich mit Stress und Veränderung um? Wie ändert sich mein Verhalten?

In der Diskussion bestätigten viele, dass es erstens auch in einer Organisation (Unternehmen, Team, aber auch Familie) verschiedenste Ausprägungen und Geschwindigkeiten der Anpassung gab. Zweitens kamen all diejenigen bislang wesentlich besser durch, die bereits deutlich vor Corona in Optionen und Bandbreiten investiert hatten und somit flexibler handeln konnten - dies gilt auch im individuellen Bereich. Kritisch war weniger die Frage, wie schnell ich mit Zoom oder Webex umgehen konnte, sondern wie gut, schnell und stabil meine Selbststeuerung funktionierte. Und dies brauchte ebenfalls zeitliche Investitionen in sich selbst bereits vor der Krise.

Dieses pro-aktive Element halte ich generell für einen wesentlichen Schlüssel für Erfolg (näheres dazu im Artikel zu Response-ability) - in Abwandlung eines historischen Werbespruchs: man muss rechtzeitig darauf schauen, dass man es hat, wenn man es braucht.

Während es in der Frage des Ist-Zustandes in den Webinaren relativ breiten Konsens gab, stellten sich die Schlussfolgerungen daraus anders dar. Wie geht es nun weiter?

Zunächst - ich glaube nicht, dass jemand wirklich seriös prognostizieren kann, wie die nähere Zukunft aussehen wird (von der ferneren ganz zu schweigen, siehe auch Buchtipp weiter unten) - auch wenn dies viele momentan tun.

Welche Thesen gibt es momentan?

  • Es wird so sein wie vorher
  • Es wird nichts so sein wie vorher
  • Die Digitalisierung hat sich nun bewährt, es wird nun viel digitaler werden
  • Wir müssen jetzt sparen (implizit mit gesagt v.a. dort wo es schnell und leicht geht, z.B. beim Personal oder Dingen wie Trainings, Reisen,…)
  • Wir müssen jetzt investieren, weil wir die negativen Erfahrungen nicht wiederholen wollen (außerdem wollen wir die überholen, die jetzt sparen)
  • Wir müssen anders zusammenarbeiten und Strukturen schaffen, die halten

Vermutlich war hier etwas dabei, das deiner Sicht der Dinge nahekommt. Ich halte es auch für absolut unproblematisch, dass wir individuell unterschiedliche Schlüsse ziehen.

Wichtiger ist, dass wir uns die richtigen Fragen stellen. Diese sind aus meiner Sicht weniger vom Typ "wie wird die Zukunft sein", sondern etwa:

  • Was ist wirklich wichtig – für mich als Person oder auch als Organisation
  • Was möchte ich eigentlich tun
  • Mit wem und wie möchte ich arbeiten
  • Worin investiere ich am besten - in Tools, Maschinen, Erholung, Beziehungen,…oder Kompetenzen

Zweifellos wird 2020 als ein herausforderndes Jahr in Erinnerung bleiben und vielleicht als eines, das tatsächlich Umdenken mit sich gebracht hat.

Die Chance ist, aus den letzten Wochen wirklich zu lernen, den erhaltenen Spiegel gut zu nutzen. Persönlich glaube ich, dass es Zeit ist zu investieren (v.a. Zeit) und Strukturen, Kompetenzen, Beziehungen und Netzwerke zu schaffen, die krisenfest sind. Es werden weniger tun, als es gerade ankündigen - daher liegt darin auch eine weitere Möglichkeit!

Natürlich gibt es viele finanzielle Sorgen und für viele Unternehmen und Einzelpersonen werden die nächsten Wochen angespannt bleiben, aber: das andere knappe Gut ist die Zeit, die uns zur Verfügung steht. Und die gilt es gut und möglichst proaktiv zu nutzen!

28.04.2020 13:29

Was macht die Krise mit uns?

Jetzt im April 2020 ist ein passender Zeitpunkt erste Bilanz zu ziehen, was wir in diesem Jahr beobachtet konnten. Was als lokales Phänomen in einer fernen chinesischen Provinz begann, die viele nicht kannten, entpuppte sich als "schwarzer Schwan", der die Grundlagen unserer eingespielten Routinen kräftig durcheinander wirbelte.

Was konnten wir in der Covid-19-Krise beobachten - an uns, an anderen? Was hat die Krise mit uns gemacht? Welche Schlüsse ziehen wir daraus?

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Am 12. März traf ich mich mit einem ehemaligen Arbeitskollegen, der sich gerade beruflich veränderte. Obwohl bereits mit Desinfektionsmitteln ausgestattet, haben wir uns entspannt über Job, die vielen Freizeitmöglichkeiten in Wien und über mögliche gemeinsame Projekte unterhalten.

Am nächsten Tag war alles anders, dann im Zeitraffer: Einschränkungen, Bilder aus der Lombardei, Panik, Hamsterkäufe, leerer Terminkalender, Corona-Dauerberichterstattung, Homeoffice, Mundschutz, Webinare, Unsicherheit, Frage nach dem "was kommt jetzt?". Die Krise hat etwas bewirkt, aber was?

Anfangs konnten wir alle persönlich und unmittelbar sehen, wie wir in einer rasch veränderten Umgebung handeln - unsere Routinen, unsere Pläne, unser Sozialleben waren plötzlich anders. Unser Gehirn reagiert in solch einer Stressphase damit, auf alte Muster zurückzugreifen - generelle und individuelle. Emotionen übernehmen ungefiltert das Kommando (etwas mehr dazu im kostenlosen Webinar "Besser entscheiden in der Krise").

Ein Beispiel ist der Modus "Kampf / Flucht / Totstellen" - bezogen auf Covid19:

  • Aktionismus, etwas tun, Hamsterkäufe um Sicherheit zu schaffen (Kampf, aber warum gerade Klopapier?)
  • Zuhause bleiben, möglichst nicht nach draußen gehen (Flucht)
  • Problem negieren, klein reden ("nur eine Grippe"), ignorieren (Totstellen)

Wir haben wohl alle individuell anders reagiert, jedoch stärker Muster-gesteuert als im Normalmodus - unser System 2 (näheres dazu im De-Biasing Intro Workshop) hatte teilweise schlechte Karten. So gesehen ein guter Zeitpunkt eigene Biases in Aktion zu sehen, das Wissen darüber vorausgesetzt.

Was können wir daraus mitnehmen? Einen Schritt zurück zu machen und eigene Handlungen in den letzten Wochen zu reflektieren, ist ein wertvoller erster Schritt. Das ungefilterte Zutage treten verschiedener Emotionen und Muster hilft, sich besser zu verstehen - idealerweise im reinen Beobachtungsmodus und ohne Be- und Verurteilung eigener (Re)Aktionen.

Dies ermöglicht den zweiten Schritt, das Schaffen von mehr Handlungsoptionen in der Zukunft. Wir haben die Wahl auf jeden externen Reiz bewusst zu reagieren und nicht automatisch. Die Voraussetzung dazu ist die eigenen Muster (und Biases) besser zu kennen und verstehen sowie rechtzeitig (daher: nicht im Krisenmodus) mehr Perspektiven zu entwickeln (mehr dazu im Artikel "Response-ability").

Klingt schwierig? Ist es wohl auch.

Andererseits die große Chance in der nächsten Krise bzw. Stress-Situation mehr und andere Handlungsmöglichkeiten im Programm zu haben - und das ist jedenfalls ein großer Vorteil!

24.04.2020 15:14

Response-ability - mehr als Verantwortung

Die letzten Wochen haben Eindruck gemacht - bei allen meinen Freunden und Bekannten hat sich das Leben verändert. Plötzlich Homeoffice, finanzielle Sorgen, der Verlust von der gewohnten Bewegungsfreiheit und Vielfalt, mehr Druck im Job, Wegfall vom Hauptinhalt der Arbeit - alles dabei und noch viel mehr.
Welche Kompetenz hilft uns damit besser umzugehen?

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Ich erinnere mich an die ersten Tage nach den massiven Einschränkungen und deren Auswirkungen - anfangs schwankend zwischen dem Bedürfnis schnell Ersatz für die weggebrochenen Aktivitäten zu finden und dem Wissen, dass gerade jetzt Klarheit notwendig ist. Manchmal optimistisch (mein Lieblings-Bias), dann wieder zurück beim Start angelangt - zwei Wochen kein eindeutiger Sieger! Was ist hier wichtig?

Neue Perspektiven zu entwickeln ist eine der bereicherndsten Dinge, es öffnet die Augen. Die Voraussetzung dafür ist Klarheit und das Bewusstsein, selbst Optionen schaffen zu können. Mir hilft dabei das Wort "responsibility", bewusst nicht übersetzt.

In die Einzelteile zerlegt, erhalten wir "response-ability". Es dreht sich also um die Fähigkeit, Antworten zu finden - Antworten auf neu auftauchende Fragen, Veränderungen oder Herausforderungen. Welche wir dann davon wählen, ist unsere Entscheidung.

Durch diesen Zugang können wir uns klar machen, dass zwischen einem Ereignis, einer neuen Situation oder einem rasch geänderten Umfeld und unserer Reaktion darauf etwas dazwischen liegt - das gilt es in der Situation zu erkennen. Wir müssen nicht gewohnte Bahnen befahren, wir müssen nicht so reagieren wie immer. Wir haben die Wahl.

Doch was hilft uns um mehr Wahlmöglichkeiten in dieser Lücke zwischen Reiz und Reaktion treffen zu können?

Hier sind die drei wichtigsten Faktoren:

  • Selbstwahrnehmung - wir hatten in den letzten Wochen viele gute Möglichkeiten uns selbst zu beobachten. Was tun wir? Wie reagieren wir? Was sind typische Muster?
    Wichtig ist hier möglichst urteilsfrei zu agieren - statt "ich bin wütend / mutlos / …" hilft es die eigenen Emotionen neutral wahrzunehmen ("ich fühle in dieser Situation Wut / fehlenden Mut /…"). Rasch lernt man so sich nicht durch bestimmte Emotionen zu definieren, sondern zu sehen, welche Emotionen in welchem Kontext auftreten.
  • Phantasie - diese zentrale (und nicht digitalisierbare) Fähigkeit zeichnet uns aus, um neue Möglichkeiten im Kopf zu entwerfen. Vielleicht alleine, vielleicht mit Partner - jedenfalls können wir uns vorstellen, wie sich unser Umfeld weiterentwickeln kann und was wir hier unsererseits anders machen könnten.
  • Urteilsvermögen - welche Option passt? Das ist zum einen eine Frage an unsere höchstpersönlichen Werte und Normen - klar denken bedeutet diese möglichst gut zu kennen und auszuformulieren. Zum anderen hilft hier zu wissen, welche unbewussten Faktoren unser Urteil prägen. Diese Denkmuster und Biases sind ebenfalls individuell - es öffnet die Augen zu erkennen, wie sie uns tatsächlich lenken.

Diese drei Faktoren helfen meiner Erfahrung nach ungemein, neue Möglichkeiten zu schaffen und auch danach die Wahl der passendsten davon zu treffen. Wir können sie schärfen, indem wir sie in den Fokus rücken und rechtzeitig entwickeln. Pro-Aktivität bedeutet daher auch mehr als Initiative - es geht darum die Verantwortung für uns selbst zu übernehmen, um "response-ability" zu schaffen.

Mir hat dieser Zugang schon oft im Laufe der Jahre (so wie auch jetzt) geholfen, neue Perspektiven zu entwickeln - ein paar davon erzähle ich im kostenlosen Webinar "Besser entscheiden in der Krise".

Wir haben es selbst in der Hand aus jeder Krise zu lernen und uns rechtzeitig auf die nächste vorzubereiten - denn die kommt leider bestimmt!

23.01.2020 17:35

Biases in der Gründungsphase & beim Geschäftsausbau

Ein Unternehmen zu gründen bzw. auszubauen bedeutet viele Entscheidungen zu treffen. Unsere unbewusste Seite ist selbstverständlich höchst aktiv und führt uns leicht auf die falsche Spur - hier die wichtigsten Biases, die auch mich in den letzten Monaten intensiv begleitet haben. 

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Overconfidence (übertriebenes Selbstvertrauen)

Selbstvertrauen ist gut und notwendig während der Gründung. Dieser Denkfehler liegt jedoch darin die eigenen Fähigkeiten und Beurteilungen wesentlich besser zu sehen als sie sind. Dazu gehört auch den persönlichen Einfluss auf ein Ergebnis einschätzen zu können.

Es ist in vielen Studien belegt, dass das Vertrauen in die eigenen Einschätzungen und Prognosen deutlich höher ist als die entsprechende Genauigkeit. Daneben wird die Rolle des Zufalls gerne als zu gering eingeschätzt.

Was kann dabei problematisch werden? 

Die Realität hält sich nicht zwangsläufig daran, wie wir glauben sie beeinflussen zu können. Vor allem in der Phase der Business Plan-Erstellung, in der Prognose der Nachfrage nach den eigenen Produkten im allgemeinen und in der Kundenakquise im speziellen können grobe Fehler aufgrund dieses Biases passieren.

Die Verbindung mit übermäßigem Optimismus (s. Dezember-Newsletter) kann dazu führen, Risiken zu übersehen (und daher nicht zu berücksichtigen) sowie generell positive Aspekte zu stark zu gewichten und Störendes auszublenden.

 

Confirmation Bias (Bestätigungsfehler)

Dieser Bias lässt und Aussagen und Informationen, die unsere bestehende Meinung stützen, stärken gewichten als die, die dagegen sprechen. Daneben führt er leicht zu einer selektiven Wahrnehmung und lässt wichtige Informationen ausgeblendet.

Der Effekt wird stark davon geprägt, wie unser Umfeld strukturiert ist (konform vs divers), welche Informationsquellen wir konsumieren oder wie der Prozess der Meinungsbildung funktioniert.

Was kann passieren? 

In der Gründung investieren wir viel in unsere Idee - Emotionen, Zeit und Geld - und haben dabei relativ wenige Fakten, die uns Sicherheit geben. Die Herausforderung besteht darin die ständig neu hereinkommenden Informationen im Laufe der Zeit objektiv zu beurteilen, daher sowohl positive als auch negative Signale richtig zu interpretieren.

Nicht jeder Plan oder Teil des Unternehmens wird erfolgreich sein, der Bestätigungsfehler kann leicht dazu führen zu lange einer Idee zu folgen und nicht rechtzeitig die Spur zu wechseln (hier gibt es einen engen Konnex zur sunk cost fallacy).

 

Self serving bias

Das ist die Tendenz externe Faktoren für Misserfolge verantwortlich zu machen (Kunden, Konkurrenz, Partner,…) und Erfolge auf eigene Kompetenzen, Fähigkeiten und Entscheidungen zurück zu führen. Dies führt leicht zu einer Verstärkung des oben behandelten overconfidence bias. Warum? Der overconfidence bias basiert auf der verzerrten Einschätzung des eigenen Einflusses auf die Außenwelt. Wenn wir nun positive Ereignisse als Auswirkung der eigenen Kompetenz beziehen, glauben wir immer fester daran und entfernen uns weiter von der Realität.

Was können Effekte sein? 

Die möglichst realistische Einschätzung des Geschäftserfolgs stellt eine gro0e Herausforderung dar, da die nächsten Entscheidungen sowie die Unternehmenssteuerung davon ausgehen. Speziell EPUs können hier leicht falsche Schlussfolgerungen treffen, sofern sie keine Personen hinzuziehen, die die Perspektive durch den Blick von außen relativieren.

Wichtige Entscheidungen brauchen ein gutes Fundament und werden im Idealfall aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet. Feedback, Fragen und Sparring müssen nicht lange dauern (die „dummen“ Fragen können die besten sein) – darauf zu verzichten stellt sicherlich ein Risiko dar.

 

Was kann ich das Thema weiter nehmen?

Neben diesen 3 Biases sind noch mehr in der Gründungsphase sowie bei Neuausrichtung des bestehendes Geschäfts relevant - kontaktiere mich gerne HIER für weitere Informationen.

Wir erarbeiten konkrete Maßnahmen gegen diese und weitere Biases ganz individuell oder in Workshops - HIER finden sich weitere Informationen dazu.